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竞彩足球比分研究:如何正确运用末位淘汰

竞彩足球比分交流群 www.stdhy.icu    有着“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇所创立的末位淘汰制一直存在很多争议:一方面,从当年通用的活力曲线奇迹到如今腾讯、阿里、华为、京东等名企对末位淘汰制度的坚定不移,都证明了这种管理手段的可取性;另一方面,末位淘汰的残酷性与严苛性,以及存在的法律风险,却让越来越多的企业反对,如果使用不当,还会让企业遍体鳞伤。

   随着杰克·韦尔奇在GE推行强制分布法的成功,这种方法得到了国内越来越多企业的认可和青睐。许多企业采用这种方法后同样取得了较好的成效,但是也有一些企业使用这种方法后却收获了失败的苦果。

   比如,有个公司决定采取强制分布法评价员工的绩效结果。这家公司的方案是根据员工绩效考核分数,把员工分成四类,绩效类别和人数占比分别是:A类占前20%,B类占30%,C类占40%,D类占10%。原理和杰克·韦尔奇的强制分布法、末尾淘汰相同。对评价结果为A的员工,工资提升15%,享受公司的效益奖金是C类员工的3倍;对考核结果为B的员工,工资提升5%,享受公司的效益奖金是C类员工的2倍;对考核结果为C的员工,工资不变,享受公司的效益奖金;对考核结果为D的员工,工资不变,且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工,将会淘汰。然而,没想到这个方案实施之后,却出现了一系列问题。

   1.团队氛围问题

   排在BCD三类的员工对排在A类的员工有些不满。尤其是排在B类的员工,有的人可能和A类的分数差别不大,但是得到的工资提升和奖励差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降,工作变得消极,有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高,但感到在团队中收到了排挤,也因此而士气低落。

   2.结果公正问题

   公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少,就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起,根据绩效考核分数进行排序。然而,有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前,就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。

公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低,都成了B类和C类。造成原本公正的部门管理者反而受到员工的埋怨。有的管理者甚至为此选择了辞职。渐渐的,管理者和员工之间的关联又变得复杂起来,公司内部出现了一种“考核政治”。

   3.应用实施问题

   考核结果出来后难以服众,结果造成难以实施,不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人,却不知为何成了A。老板看到这种结果后,不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。

   另外,公司个别岗位的员工虽然连续两次被评为D,但是由于这个岗位的专业性比较强,公司需要,而且这类人才难以从外部获取,所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D,甚至自己辞职,跳槽到别的公司,工资反而涨了一大截。

   当该公司实施强制分布的绩效考评方法后,A类员工怪老板,B类员工不服气,C类员工推卸责任,一部分D类员工老板却要费尽心力挽留。原本安静祥和的公司,却在实施这种方法后变得一片混乱。

   上述案例中的问题,其实源于绩效评价方法操作不当。

   1.认识方面

强制分布法是一种绩效管理过程中,绩效考核之后的人员分类方法,而不是代替绩效考核的方法。

绩效考核本身的质量决定了强制分部法能否有效的实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题,盲目实施后端的强制分布法,则一定会出现上述案例中的问题。

   2.支持方面

   由于强制分布法之后对应着不同类别人员的奖励不同,在没有实施过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中运用时要特别小心。完善的绩效管理体系中,客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。

   3.实施方面

   强制分布法在实施之前,要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的依据和科学性,不能凭感觉来划分比例。

   在实际实施的过程中,可以存在一定的灵活调整空间。企业最终保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求,而不是强调每个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该类别换分。对于一些特殊岗位或不适合进行强制分布法的部门或岗位,也可以在实施前定义其不参与强制分布法。

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