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竞彩足球比分现扬直播:不懂绩效的管理者,人资带不动怎么办?

竞彩足球比分交流群 www.stdhy.icu     绩效考核是人资的事,这个误会,从来都是从老板口里制造出来的,然后在业务部门顺理成章的被理解和执行。以至于现在任何一家企业的老板在招HRD或HR部门负责人的时候,都会关心一个问题:你懂绩效考核吗,能在企业推行绩效管理吗?因为这个老板或在书上,或在培训上,或在别人口中早就听说,绩效是人力资源管理的六大??橹?。

    因此,绩效考核是人资部门的职责,能不能做起来,做的好不好,都是人资部的责任。因此,这个误会,就这么根深蒂固的产生了。于是人资老大们有口难辩,主要是寄人篱下,人家嘴大,说的错的都是对的,更何况是代表人资价值的绩效工作呢。

    事实上,要想推行绩效,还必须先破解这个误会,否则就变成纸上谈兵,闭门造车以及空空楼阁般不接地气了。绩效方案好做,难的是方案符合企业情况,并且能够运行起来。面对重重误会,HR在企业怎么来推行绩效管理呢?

    首先,应该化解误会,走出绩效管理的迷茫。管理有了误会,就是认知走入了盲区。就绩效考核这件事,走入盲区的还不止一方,甚至有的时候HR自己也糊涂起来。老板的误会在前,接着是业务部门被动的误会,当然还有最迷茫的就是员工自己。此事不乖,因为绩效管理职能是人资一大职能呢。

    如何化解老板的误会?老板的误会应该存在于绩效仍是企业空白的时期,人资要负责把绩效管理体系建立起来,所以他认为从无到有,应该是人资应该做的。所以这个误会还真要你拿出点专业来,被他认可了,然后在搭建体系过程中,慢慢化解。

    专业方面,是说你得对企业进行调研,然后拿出推行绩效的建议、方案和计划,你得就专业工具的选择和实操进行演示和展示,绘制好他说希望的蓝图。

    然后就是化解误会的时机了,绩效推行需要什么支持,哪些资源。给人资的角色定位好,是组织方、主导人和平台管理者。业务部门是具体发挥作用的基本单元。

    比方说,你和老板汇报后,决定采用KPI法来考核。就需要为每个岗位制定KPI了,谁来制定,肯定是最熟悉岗位业务的部门和人员。这样一联系,老板觉得没毛病,部门觉得被尊重,为后续绩效正式推行,也做好了铺垫。

    其次,考核责任人:人资、上级领导和自己。说了半天,到底谁是考核人,谁拥有这个考核权。这里就不卖关子了,每个员工的考核人就是部门上级主管。从工作关系和环境来看,下属的工作要对上负责和汇报,上级要根据工作要求向下级分配工作任务,对下具有领导和管理的权限。并且绩效的本质,就是工作完成质量或效果的评价。所以上级领导,是所有员工的天然考核人。

    人资是什么角色呢,策划、系统、组织、监督、培训辅导和后台支持。策划就是起草和制定绩效政策,设计合适的绩效方案。系统就是将绩效管理建设成一个系统,同时要维护好这个系统的日常运转。组织就是绩效考核的发起部门,宣传部门和引领部门。组织各个层面,全员参与和执行绩效考核工作。

    监督也很重要,在绩效考核过程中,考核人和被考核人是否遵守流程,操作是否规范,客观,接受投诉和申诉处理。培训辅导就是教会所有考核人和被考核人如何实施绩效考核,被考核人如何制定工作计划,定目标,考核人如何评价,如何建立标准。还有就是考核过程中答疑解惑,各种工作实施辅导和操作问题的解决。

    总的来说,人力资源部就像一个总控台一样,做好后方的支持和服务。当然,绩效结果的应用和激励政策制定,以及绩效奖励的兑现,都是人力资源部最后要统筹做好的职责。

    这里说的自己,就是被考核人。被考核人是考核工作的指向,也是考核工作落地的点。如果从绩效具有指导性的角度来看,被考核人也是自己考核自己的过程。譬如,月度绩效考核,员工在月初就制定和明确了工作目标,然后根据目标来开展工作,就是自我考核的过程。

    被考核人在考核工作中,都有一项重要的工作,就是自我总结,这个总结是对考核周期工作的回顾和自评。但自评并不能直接成为考核结果,需要上级主管根据实际量化数据和具体的完成标准来确定考核结果。最后,称职的考核人首先是个合格的管理者。人力资源部、考核人和被考核人,三个基本角色。

    通过我们的实践证明,当绩效考核已经推行上线,运转正常后,影响绩效考核质量和效果的关键就落在了考核人身上了。道理很简单,考核人一定是个团队领导,但有的人是业务出身,管理能力欠缺,也不关心团队,对员工平时工作也是放羊,没有管理方法和手段。导致考核的时候,就凭主观印象随意评价。这个随意评价,带来的伤害是巨大的。

    首先是员工的工作业绩没有得到客观的体现,导致员工心理平衡。然后是团队内部员工之间评价失衡,对团队凝聚力和稳定性造成影响,然后影响了团队的战斗力。

    从整个公司来看,这样的不懂管理的人越多,绩效考核整体效果就越失灵。不夸张的说,一个公司里能够在团队管理方面合格的领导人数能够超过60%,就是个相当理想的数据了。如果企业组织层级越多,下层组织越多,而培训又不及时到位,这样情况就更普遍了。

    其实这不仅仅是绩效考核执行不到位的问题了,只不过通过绩效效果来反观团队管理层(考核人)存在的问题。所以办法通过先打通绩效这一环来带动管理者综合管理能力的提升。

    比如说通过绩效的几个环节,绩效计划、绩效实施、绩效反馈和结果应用的激励等来梳理他们自身和下属团队的工作。其中涉及到战略分解、目标制定、计划制定、KPT提炼、考核标准和方法等,这些正是经典的管理方法和工作方法。

    换句话说,绩效执行过程就是工作过程,而且是一个高效的工作过程。再具体点说,可以定制一个管理技能培训的课程,如时间管理、目标管理、压力管理、冲突管理、计划管理、成本管理、胜任力评价、激励管理等,具体根据团队需求,进行具体的定制,反过来形成团队领导胜任模型。

    所以通过绩效来发现考核人的问题,进而分析得出团队管理能力问题。再通过提升团队管理能力,来改善绩效考核效果不佳的现状,才是找到了根源,解决了根本。

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